Les fondateurs de start-ups doivent apprendre à lâcher prise
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Les fondateurs de start-ups doivent apprendre à lâcher prise

Les entrepreneurs israéliens sont-ils préparés à faire face aux nouveaux défis vertigineux posés par leurs entreprises à croissance rapide ?

Tout comme les parents avec leurs enfants, il est difficile pour un entrepreneur de laisser sa startup se développer sans lui. (NitaYuko, iStock by Getty Images)
Tout comme les parents avec leurs enfants, il est difficile pour un entrepreneur de laisser sa startup se développer sans lui. (NitaYuko, iStock by Getty Images)

Les entrepreneurs israéliens ont la réputation d’être inventifs et rapides, de développer de nouvelles technologies et vendre leurs start-ups quand elles sont encore jeunes. Cette tendance semble toutefois s’être dissipée en 2017, lorsque les entrepreneurs se sont accrochés à leurs entreprises, recueillant plus d’argent en privé tout en évitant les acheteurs dans l’espoir d’élever eux-mêmes leur bébé ou d’obtenir une meilleure évaluation lors d’une vente ultérieure.

« Auparavant, les acteurs locaux visaient une sortie rapide, mais cela semble avoir changé en 2017 », a déclaré Yaron Weizenbluth, un partenaire high-tech chez PwC Israel, dans le rapport de sortie 2017 du cabinet de conseil.

Cette tendance reflète « plus que tout, un état d’esprit plus mature des entreprises technologiques locales. »

En effet, l’année 2017 a été marquée par un plus grand nombre de transactions plus importantes, d’une valeur moyenne de 106 millions de dollars, soit une augmentation de 66 % par rapport à l’année dernière, même si on exclut les deux méga-transactions de 2017 : la vente de Mobileye à Intel Corp. pour 15,3 milliards de dollars et celle de NeuroDerm, acquise par Mitsubishi Tanabe Pharma pour 1,1 milliard de dollars.

En fait, l’année 2017 a été marquée par 11 acquisitions de plus de 250 millions de dollars, tandis que les transactions de plus de 100 millions de dollars représentaient au moins un tiers de toutes les transactions, comparativement à 15 % l’an dernier, selon le rapport.

Alors que les start-ups israéliennes se développent, les entrepreneurs sont-ils prêts à gérer de plus grandes entreprises ? Et ont-ils les talents requis pour le faire ?

« Les start-ups sont comme les nouveaux-nés et les adolescents. Ils passent rapidement d’une étape à l’autre et les adultes, les entrepreneurs, doivent s’adapter à ces changements dans un court laps de temps, » déclare le Dr Etay Shilony, qui a un doctorat en psychologie clinique de l’Université de Boston et est l’auteur du livre « Israelism », qui analyse la culture organisationnelle en Israël.

Shilony est également professeur adjoint à la Arison School of Business du Collège Interdisciplinaire Herzliya (IDC).

Dr Etay Shilony, auteur de « Israelism », dans lequel il analyse la culture organisationnelle en Israël. (Courtesy)

Quand vous avez une start-up, a-t-il dit, les principaux défis sont la création d’une équipe, l’obtention d’un brevet pour la technologie, et la démonstration à la fois la répétabilité – que les résultats peuvent être reproduits – et l’évolutivité, la capacité à fabriquer des produits similaires en série et pas seulement un prototype. En outre, la start-up doit montrer aux investisseurs qu’elle peut créer à la fois des revenus et des bénéfices.

Mais une fois qu’une entreprise se développe, à la fois en collectant des fonds et en gagnant des clients, les défis changent. « Une fois qu’une entreprise obtient un investissement, elle change de statut, car elle a maintenant des partenaires », a-t-il déclaré, et ces partenaires peuvent avoir un objectif différent. « La start-up doit passer de la gestion avec soi-même à la gestion avec les autres – et cela nécessite un ensemble de compétences différent », déclare Shilony.

« Au fur et à mesure que vous grandissez, vous commencez à traiter avec de vrais clients, de vrais employés, qui ne font pas partie du groupe fondateur, mais aussi des travailleurs qui veulent rejoindre votre entreprise », déclare-t-il.

« Très peu de gestionnaires peuvent réussir à s’adapter si rapidement à ces besoins managériaux changeants, car cela nécessite un ensemble de compétences différent. »

Et ces compétences ne viennent pas toujours naturellement à l’entrepreneur, qui peut avoir une tendance narcissique, trouver difficile de déléguer, être incapable d’accepter les critiques et croire que leur chemin est toujours le meilleur, explique Shilony.

Les entrepreneurs qui réussissent à faire grandir leur entreprise « savent comment gérer leur narcissisme et leur ego », dit-il. Ils savent « mettre de côté leur narcissisme et coopérer avec les autres ».

Les études ont montré que les entreprises réussissent mieux lorsqu’elles ont des « systèmes de gestion » en place à un stade précoce. Si ces systèmes sont en place dès le départ, a déclaré Shilony, les entreprises pourraient éviter la « crise entrepreneuriale » qu’elles ont tendance à subir lorsque le nombre d’employés se situe entre 50 et 100.

« C’est l’étape à laquelle l’entreprise doit passer de la gestion basée sur des relations personnelles et la familiarité à la gestion professionnelle », déclare Shilony dans son livre.

Soyez systématique. N’attendez pas les miracles

« Vous devez être systématique, vous devez vous entourer de gens qui peuvent faire cette transition et qui peuvent s’adapter à des méthodes de gestion plus compliquées », a-t-il déclaré lors de l’interview. « Vous devez déléguer l’autorité aux autres et filtrer vos idées à travers les autres. »

Selon le Prof. Antonio Davila de l’Université de Navarre et le Prof. George Foster de l’Université de Stanford, les systèmes de gestion comprennent une planification minutieuse de la stratégie, des partenariats, des ressources, des produits, du marketing et des ventes et du capital humain et des compensations. Et tandis que la sagesse conventionnelle dit parfois que les systèmes de gestion étouffent l’esprit d’entreprise, une étude sur 78 entreprises dans la Silicon Valley a montré que ces systèmes étaient responsables d’une croissance rapide.

En effet, au fur et à mesure que les entreprises se développent, les fondateurs se retrouvent souvent marginalisés ou même évincés par la direction, car ils ont du mal à s’adapter à des circonstances changeantes et à des évolutions rapides. « Certains restent actionnaires et passent à leur prochaine création », déclare Shilony. « Certains n’aiment pas gérer ; ils préfèrent la phase de création. »

« Vous devez vous demander, c’est ce que j’aime ? Il peut être préférable d’être un heureux porteur d’actions dans une société que vous avez mise en place qu’un PDG qui a échoué dans cette même entreprise », a-t-il déclaré. « Lâcher est dur. Mais la paternité est tout aussi difficile. »

« Lâcher prise est dur. Mais la paternité est tout aussi difficile. » Etay Shilony, auteur de « Israelism ». (Solovyova, iStock by Getty Images)

Les entrepreneurs israéliens ont plus de difficulté à s’adapter à la gestion d’entreprises plus grandes que leurs homologues internationaux, a déclaré M. Shilony, parce que les Israéliens apprécient l’intuition par rapport à la « gestion systématique ».

« Cette [attitude] provient de la culture juive de devoir faire avec ce que vous avez pour survivre dans des circonstances différentes et diverses – et aussi à partir du récit juif des miracles », a-t-il expliqué.

Les miracles, a-t-il dit, trouvent un moyen pour sortir les Juifs des ennuis – comme les plaies qui ont fait sortir le peuple d’Israël d’Egypte, ou les lumières de Hanoukka, qui ont duré huit jours au lieu d’un.

« Avec les miracles et les événements juifs, il n’y a pas de place pour la planification systématique », a-t-il dit, et cela se ressent dans la culture de gestion israélienne. « Nous sommes plus entrepreneurs que constructeurs. »

Certains entrepreneurs technologiques israéliens ont toutefois géré cette transition avec succès, a-t-il dit. Mellanox Technologies Ltd., Check Point Software Technologies Ltd et Wix.com, par exemple, ont réussi à devenir de grandes entreprises prospères, bien que la plupart des start-ups échouent – en fermant – ou se vendent à un stade précoce, a-t-il dit. Et en effet, les entrepreneurs de ces grandes entreprises israéliennes disent que la croissance de leur entreprise est un processus d’apprentissage et d’adaptation constant. Et juste quand vous pensez que vous êtes au maximum et que vous faites de votre mieux, un nouveau défi surgit pour vous montrer que vous pouvez vraiment faire un effort supplémentaire.

Nir Zohar, président et chef d’exploitation de Wix.com, dans son bureau de Tel Aviv, le 29 novembre 2017 (Shoshanna Solomon/TimesofIsrael)

« La plus grande inquiétude quand vous êtes une start-up est que vous allez manquer d’argent », a déclaré Nir Zohar, président et chef de l’exploitation de Wix.com, une entreprise de développement de site Web do-it-yourself. Zohar faisait partie de l’équipe fondatrice de la société basée à Tel Aviv. « La fin de la trésorerie est le scénario du jugement dernier. »

En tant qu’entreprise de plus grande taille, a-t-il dit, vos préoccupations sont différentes. Vous devez augmenter vos ventes et conquérir le marché, et d’autres choses doivent correspondre à cette croissance, comme le nombre d’employés, la création d’une marque et le développement du service à la clientèle, car « autrement, l’entreprise se brise ».

« Maintenant, mon principal souci est la croissance et l’exécution », a-t-il déclaré. « Et cela signifie que vous devez être rapide, livrer rapidement, fournir de la qualité et vous devez rester pertinent … C’est une courbe d’apprentissage sans fin. »

Fondé en 2006, Wix.com a organisé une première offre publique d’actions sur le Nasdaq en 2013 et emploie aujourd’hui quelque 2 000 travailleurs dans le monde. Ses actions ont progressé de 29 % au cours des 12 derniers mois.

« Ce qui fonctionne pour 1 000 travailleurs, ne s’applique pas nécessairement à 2 000″, a déclaré Zohar. « Les défis changent », mais la clé est de comprendre comment ils évoluent et s’adapter à ces changements.

Déléguer, a-t-il dit, est une autre chose difficile à faire. « La clé est d’embaucher des gens qui sont plus intelligents que vous, pour trouver des gens super, super intelligents », a déclaré Zohar. « Si vous laissez votre ego vous conduire, à cause de votre peur d’être remplacé ou d’avoir quelqu’un de trop intelligent qui argumente trop, vous finissez par être entouré de gens qui ne sont pas assez forts pour vous emmener au niveau suivant. Vous devez toujours chercher des gens qui peuvent grandir avec vous. »

Le PDG et fondateur de Mellanox Technologies Ltd., Eyal Waldman, a déclaré que le principal défi pour les start-ups est de commencer à obtenir des revenus et des ventes, puis un bénéfice. « Vous devez également construire une équipe et collecter des fonds. Vous dépendez des investisseurs et personne ne vous connaît encore, vous devez donc convaincre les entreprises et les personnes importantes de commencer à travailler avec vous et à devenir vos clients.

Eyal Waldman, Président et directeur général de Mellanox Technologies Ltd. (Capture d’écran : YouTube)

La société, fabricant de serveurs et de solutions de commutation de stockage, a été fondée en 1999 dans la ville de Yokneam, au nord d’Israël. L’entreprise a réalisé une introduction en bourse sur le Nasdaq en 2007 et a maintenant une valeur de marché de quelque 3,3 milliards de dollars. Ses actions ont progressé de 58 % au cours des 12 derniers mois.

Pour une grande entreprise, dit Waldman, les défis sont différents. « Une fois que vous êtes une grande entreprise, vous voulez atteindre cet objectif de ventes de 1 milliard de dollars. »

Waldman trouve également difficile de déléguer. « Au fur et à mesure que votre entreprise se développe, vous devez vous habituer au fait que vous ne pouvez pas être impliqué dans tous les aspects de l’entreprise. Déléguer est difficile, parce que je crois que ma contribution est très utile et que je peux aider de plusieurs façons. Lorsque l’entreprise était une start-up, j’étais beaucoup plus impliqué dans tous les processus. Cela me manque. J’avais l’habitude d’être plus impliqué. Maintenant j’ai besoin de parler beaucoup. Il est plus difficile de jouer sur le terrain de jeu des adultes, car si vous échouez, la chute est plus forte et plus difficile. »

Ori Lahav, co-fondateur et directeur de la technologie chez Outbrain, une plate-forme de recommandation de contenu basée à Netanya, a déclaré qu’à mesure que l’entreprise prend de l’expansion, « Votre objectif n’est plus votre produit unique, mais un ensemble de produits destinés à un certain nombre de marchés, traitant de différentes cultures. »

Ori Lahav, co-fondateur et directeur de la technologie chez Outbrain (Courtesy)

Outbrain propose un contenu intéressant et pertinent aux lecteurs d’Internet, et alimente de nombreux sites de publication, notamment ceux de CNN, Fox News et Slate. L’entreprise emploie quelque 600 travailleurs à travers le monde, dont 250 en Israël, principalement en R & D. Outbrain, qui a levé quelque 193 millions de dollars à ce jour auprès d’investisseurs privés, a été nommé par le Centre de recherche IVC, qui suit la scène high-tech israélienne, comme l’une des 24 entreprises israéliennes qui sont prêtes à organiser une première offre publique d’actions.

« Sur le plan du management, vous ne vous occupez plus de la construction de votre produit, mais de la gestion de l’organisation. Le produit devient l’organisation », a déclaré Lahav.

Au fur et à mesure que l’entreprise se développe, il est également important de faire participer tous les employés à l’ADN de l’entreprise pour laquelle ils travaillent.

« Dans une petite structure, la culture d’entreprise se transmet autour de la machine à café », a-t-il déclaré. « Mais à mesure que l’entreprise se développe, il y a beaucoup moins d’interaction entre la direction et les employés, et vous devez donc commencer à formuler l’ADN – donner à tous les outils pour devenir des ambassadeurs de cette culture. »

Il croit que les fondateurs sont la clé du succès de l’entreprise et devraient continuer à la diriger à mesure qu’elle se développe. « La plupart des entreprises, comme Apple et Google, par exemple, ont atteint de nouveaux sommets lorsque leurs fondateurs sont revenus. Les fondateurs font quelque chose de différent pour l’entreprise – ils sont une partie importante de l’entreprise. »

« Les défis nous poussent vers l’avant », a-t-il déclaré. « En tant que start-up ou entreprise développée, les défis sont toujours nouveaux et développent vos capacités. Et c’est ce qui nous donne ce frisson. Et à chaque étape vous vous dites, maintenant je suis vraiment au maximum – mais ensuite la prochaine étape arrive. Les défis grandissent au fur et à mesure que votre entreprise se développe. »

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